Niedawno brytyjskie stowarzyszenie risk managerów AIRMIC ogłosiło wyniki głośnego już badania, które zamówiło w firmie DNV. W badaniu w mniejszym lub większym stopniu uczestniczyło ponad 20 dojrzałych, wielonarodowych organizacji - głównie firm prywatnych, ale również brytyjskich instytucji rządowych, z których pięć zdecydowało się prawie całkowicie "otworzyć". Jedynie niektóre z nich praktykowały ERM dłużej niż pięć lat - mowa więc o nowoczesnej wizji zintegrowanego zarządzania ryzykiem. Metodologia badania oparta była zasadniczo na tzw EFQM Excellence Model (Model Doskonałości EFQM), a konkretnie na jego części dot tzw Enablers.

Prawie 70-cio stronnicowy raport można kupić na witrynie internetowej AIRMIC za 50 Funtów, dlatego pozwolę sobie jedynie zasygnalizować główne tezy raportu w dwóch obszarach: korzyści z wprowadzenia ERM oraz warunki sukcesu we wprowadzaniu ERM. (O korzyściach z wprowadzenia ERM w ogólnym ujęciu pisałem już wcześniej na blogu tutaj).

KORZYŚCI

Korzyści, jakie bezsprzecznie wykazały badane firmy są następujące:

1. poprawa procesu podejmowania decyzji i ich jakości, szczególnie na szczeblu strategicznym (m.in. wyższy poziom pewności podejmowanych decyzji i szybkość ich podejmowania; ponadto decyzje są bardziej twórcze i częściej wykorzystuje się szanse - tzw. "pozytywne ryzyka", o których pisałem na blogu - tutaj)


2. poprawa standardów (jakości) corporate governance oraz compliance


3. umożliwienie szybkiego i jednocześnie bezpiecznego (kontrolowanego) wzrostu firmy, który bez zarządzania ryzykiem byłby się załamał (czym skuteczniej firma zarządza ryzykiem, tym więcej może go podejmować wyprzedzając konkurencję i odbierając jej rynek)


4. podwyższona zdolność do delegowanie kompetencji w dół szczebli zarządczych a tym samym większa elastyczność firm


5. zmniejszenie ekspozycji na ryzyko na poziomie projektów i operacji* (jedna z firm: zmniejszenie poziomu ryzyka o 15% w ciągu 2 lat, przy jednoczesnym wzroście ekspozycji na ryzyko o 20% w tym samym czasie; druga firma: zmniejszenie ekspozycji na ryzyko o 70% tj. ok 30 mln USD w ciągu trzech lat; kolejna firma: ilustracja analizy Monte Carlo - poniżej)
   


6. większa wydajność rutynowych operacji, mniejsza ilość i natężenie zakłóceń w procesach


7. większy odsetek projektów i ulepszeń procesów biznesowych zakończonych sukcesem, zdolność do podjęcia trudnych ale obiecujących projektów, których bez zarządzania ryzykiem musiano by zaniechać, większa dokładność i wiarygodność analizy kosztowej na etapie planowania projektów


8. niższy koszt ryzyka (redukcje składek ubezpieczeniowych i ponoszonych strat znacznie przewyższają nakłady na risk management; dla jednej z firm spadek z poziomu 2,7% do 2,2% obrotów w ciągu 4 lat; dla innej firmy możliwość zachowania bardzo dużych ryzyk na własnym rozrachunku / kapitale, co jest znacznie tańsze w finansowaniu)


9. zmniejszenie sumy kosztów dotychczasowych działań minimalizujących ryzyko o 50% (dzięki integracji służb, systemów i procesów prewencyjnych oraz redukcji działań dublujących się).

Jedna z organizacji również widziała wyraźne korzyści w poprawie konkurencyjności jej łańcucha wartości, definiowanej następującymi cechami:

• wartość dodana lub wydajność (poziom wartość otrzymany z danych zasobów)


• dźwignia (poprawa performance uzyskana przez optymalizację połączeń pomiędzy zasobami i działaniami)


• odporność (zdolność organizacji do przetrwania wstrząsów).

WARUNKI SUKCESU

Poprzez analizę cech wspólnych, jakie posiadają najlepsze z analizowanych systemów ERM stwierdzono, że zbieżne elementy idealnego systemu ERM są następujące:

1. jest proporcjonalny (natężenie działań ERM proporcjonalne do ekspozycji na ryzyka, natężenie analizy ryzyka proporcjonalne do wysiłku związanego z kontrolowaniem ryzyka itp)


2. jest zharmonizowany (z pozostałymi polami aktywności organizacji, np. z budowaniem strategii, budżetowaniem, realizacją projektów ...)


3. jest całościowy (wszystkie działy i służby firmy powinny brać czynny udział w inicjatywie zarządzania ryzykiem - w jego identyfikacji i kontrolowaniu)


4. jest dynamiczny (tj reaguje na zmiany środowiska biznesowego i pojawiające się, nowe ryzyka)


5. jest zakorzeniony (w kluczowych procesach, jakimi przedsiębiorstwo żyje, na poziomie strategicznym, projektowym i operacyjnym*).

Z kolei zakorzenienie "kultury / świadomości ryzyka" jest oparte na pięciu filarach, jakie posiadały najlepsze firmy:

• silne przywództwo na poziomie strategii, projektów i operacji*


• zaangażowanie wszystkich interesariuszy na wszystkich etapach wdrażania ERM


• kultura firmy uczącej się - nacisk na szkolenie pracowników z technik zarządzania ryzykiem oraz wyciąganie wniosków z historycznych incydentów


• odpowiedzialność i rozliczanie z efektów działań, przy jednoczesnym wyeliminowaniu zwyczaju obwiniania


• otwarta komunikacja.

Wspólne cechy jakie zaobserwowano u tych najlepszych ("skazanych na sukces w ERM") - tj. cechy firmy idealnie podatnej na wprowadzenie ERM:



Przywództwo

• zasada proporcjonalności (natężenia działań ERM do rozmiaru ryzyk; nakładów na prewencję do ponoszonych lub antycypowanych strat; wysiłków na poszczególnych szczeblach zarządczych; działań na etapie planowania, wykonania i kontrolowania; inwestycji w ludzi i infrastrukturę)


• rzeczywiste zaangażowanie wyższej kadry zarządczej (która domaga się informacji opisującej ekspozycję na ryzyko, przed podejmowaniem decyzji - zasada pull a nie push)

Ludzie

• doskonałe kompetencje techniczne menedżerów z obszaru zarządzania ryzykiem na poziomie centralnym (jakość systemu i praktyki ERM w ostatecznym rachunku zależy od risk managera)


• zawodowi menedżerowie ryzyka nieustannie się doskonalą i szukają najlepszych rozwiązań u innych w firmie i poza nią


• wszyscy zaangażowani menedżerowie i personel są przeszkoleni z zasad i narzędzi ERM

Polityka i zasoby

• zarządzanie ryzykiem dotyczy wszystkich obszarów i szczebli firmy


• wszelkie działania związane z zarządzaniem ryzykiem są zharmonizowane z procesami w firmie


• największa część wysiłku i budżetu są alokowane na kontrolowanie i finansowanie ryzyka (firma nie poprzestaje na jego analizowaniu)

Procesy

• zarządzanie ryzykiem jest wykorzystane jako proces myślowy (jeśli ERM jest wykorzystane kreatywnie, pozwala firmom osiągnąć wyniki jakie bez ERM byłyby poza jej zasięgiem)


• nacisk na zrozumienie (analizę) ryzyka, przed decydowaniem o reagowaniu na nie


• działania i zasady ERM zakorzenione we wszystkich kluczowych procesach, liczby opisujące ryzyko są elementem finansowej analityki zarządczej


• większy nacisk na wykorzystywanie okazji, niż na unikanie zagrożeń (patrz poniższa mapa ryzyka firmy Nestle, uwzględniająca ryzyka pozytywne).

Raport został podsumowany przez:

• Paula Hopkina, Dyrektora Technicznego AIRMIC, między innymi następującym stwierdzeniem:"Wraz z rozwojem ERM, większy nacisk będzie kładziony na zagadnienia apetytu na ryzyko (risk apetite), zdolności do ponoszenia ryzyka (risk capacity) oraz ekspozycji na ryzyko (risk exposure). Niewątpliwie, potrzeba nam więcej badań, szczególnie nad apetytem na ryzyko, gdyż to pojęcie jest trudne do zrozumienia i zastosowania w praktyce"


• oraz przez Paula Howarda, Risk Managera w J.Sainsbury's a zarazem Przewodniczącego Risk Management Steering Group AIRMIC w ten sposób: "Następnym etapem rozwoju ERM będzie skoncentrowanie się na kwantyfikacji korzyści widocznych na rachunku wyników przedsiębiorstw komercyjnych ...". Trzymamy Cię za słowo, Paul.

* zakładając w tym kontekście, że firma funkcjonuje na trzech poziomach: strategii, projektów oraz operacji i wszelkie procesy przebiegają w tych poziomach.