Dwóch znanych mi osobiścię dżentelmenów ze środowiska risk managementu popełniło ostatnio taką książkę, broszurę - "Zarządzanie ryzykiem w procesie zrównoważonego rozwoju biznesu". 

Osobiście uważam, że jeszcze u nas trochę za wcześnie i za biednie na "prawdziwe" CSR, ale skoro pokazał mi tę pozycje jeden z moich klientów - cóż, należy przeczytać. Tytuł, żeby to ująć delikatnie - nie wprost mówi o co chodzi, a nawet po lekturze tej broszury nie jestem przekonany czy szcześliwe jest zestawianie zarządzania ryzykiem i CSR jako coś tak bardzo nierozłącznego.

Nie będę tutaj oceniał części poświęconej CSR - może poza pojedynczymi refleksjami - lecz tą dotyczącą zarządzania ryzykiem. Ciekawa jest lista szans i zagrożeń związanych z podjęciem działań CSR. Ciekawa dlatego, że plasuje CSR w grupie tzw. "opportunity risks" - ryzyk (przedsięwzięć), jakie świadomie biznes podejmuje wierząc, że służą zbudowaniu wartości, zysków, wzrostu. Z ciekawszych ryzyk negatywnych (tj. "co by było, gdyby CSR poszło nie tak jak chcemy") należy wymienić następujące:

• niska siła nabywcza konsumentów (interesuje nas niska cena a nie przyjazny społeczeństwu i środowisku sposób ich wytworzenia)
• wyższa niż przeciętna wrażliwość firmy praktykującej CSR na utratę reputacji (paradoks, prawda ?)
• zwiększone nakłady i niższy zwrot a także dłuższy czas wytworzenia i dystrybucji produktów powstających w otoczeniu CSR.

To bardzo ciężkie argumenty "przeciw". Jednak duet Tomek i Sławek przeciwstawiają im co najmniej dwa twarde argumenty "za":

• rząd RP (a raczej dedykowany zespół) przygotował rekomendacje dla spółek Skarbu Państwa zobowiązujące je do wprowadzenia zasad zarządzania "rozszerzonymi" ryzykami - właśnie z obszaru CSR i governance
• GPW od ponad dwóch lat prowadzi dla notowanych spółek "wskaźnik etyki biznesowej" (Respect Index).

I jedna polemiczna uwaga dotycząca grafiki na stronie 21, gdzie mowa o "pozornie rozbieżnych celach" właścicieli i zarządzających spółką oraz jej dostawców i podwykonawców. To przecież klasyka, model otoczenia konkurencyjnego Portera - od zawsze i na zawsze kupujący i sprzedający będą mieli rozbieżne cele i będą swoimi konkurentami, walcząc ze sobą ceną (o cenę). Świat gospodarczy się kręci, bo ciągle można "kupić taniej i sprzedać drożej", jak skończy się model Portera, skończy się kapitalizm.

Za co mogę być wdzięczny Tomkowi i Sławkowi a o co mogę mieć do nich pretensję, jeśli chodzi o treści dotyczące zarządzania ryzykiem ?

Podstawową moim zdaniem wadą publikacji jest to, że na ograniczonej ilości stron próbuje bardzo ambitnie przedstawić bogactwo i różnorodność świata zarządzania ryzykiem i dość swobodnie żongluje zasadami i pomysłami z różnych "szkół zarządzania ryzykiem". To wprowadza trochę poczucia chaosu, niewprawny czytelnik ma prawo się w nim zagubić. Zawiedziony jestem ponadto:

• dysproporcją uwagi poświęconej ustaleniu kryteriów hierarchizacji ryzyka (za mało !) i zasadom dekompozycji (kaskadowania) celów biznesowych organizacji (za dużo !)
• nieprecyzyjnym (nieprawdziwym) przedstawieniem zasad konstruowania diagramu Bow-Tie, na stronie 61; ta metoda nie pozwala na pokazanie w jednym diagramie pra-przyczyn i skutków następczych, a jedynie bezpośrednie przyczyny i bezpośrednie skutki tzw. "top event" (zdarzenia krytycznego); efekt rozbudowania łańcucha przyczynowo-skutkowego można jedynie osiągnąć łącząc diagramy ze sobą w ten sposób, że skutek jednego diagramu stanowi zagrożenie (przyczynę) dla kolejnego diagramu; wcześniej pisałem już o metodzie Bow-Tie

Przy okazji - ilustracja na stronie 27 pokazuje jak nie należy postępować z karabinkami - karabinków nie łączy się bezpośednio ze sobą (gdyż mogą powstać dźwignie - momenty obrotowe), lecz za pomocą taśmy. Ponadto wełniane rękawice przy pracy z taki sprzętem są diabelnie ryzykowne - mogą zostać przytrzaśnięte przez przesuwającą się linę. No, ale biorąc pod uwagę odległość Gdańska od Tatr, taki drobiazg można wybaczyć :)

Jestem wdzięczny za kilka bardzo ważnych praktycznych prawd, które zwykle są pokazywane jedynie sporadycznie, natomiast w omawianej publikacji zostały wyeksponowane w sposób należyty:

• "dobrą strategię można streścić w kilku zwięzłych zdaniach" (przypomina mi się ostatnio widziana strategia, wyrażona zestawem wskaźników mieszczącym się na siedmiu stronach !)
• zarządzanie ryzykiem potrzebuje prostego, zrozumiałego intuicyjnie słownictwa - potrzebują go kierownicy i pracownicy firmy
• nadmierne sformalizowanie procesu zarządzania ryzykiem znacząco ogranicza jego skuteczność, gdyż rodzi opór i brak zaangażowania managementu (najboleśniej widać to we wszystkich chybionych wdrożeniach ERM)
• szczególnie ważny jest zrozumiały i jednoznaczny opis ryzyka; autorzy zwracają uwagę na wymóg zrozumiałości definicji ryzyka dla decydentów (a najczęściej to nie te same osoby, które zdefiniowały, opisały i zmierzyły ryzyko)
• za rozszerzenie - od strony praktycznej - pojęcia apetytu na ryzyko, jakie pojawiło się w załączniku.

Miło mi było zaobserwować, że na stronie 49 autorzy posłużyli się elementami mojego wykładu przedstawionego na kursie Polrisk (cechy efektywnych systemów zarządzania ryzykiem), bazującymi na opisanym na tym blogu badaniu AIRMIC.

13.04.2012 - Sprostowanie: Sławek poinformował, że wraz z Tomkiem korzystali z materiałów oryginalnych tj. opracowania DNV w Anglii przygotowanego dla AIRMIC. Wyrazy uznania za dociekliwość i docieranie do źródeł.

Również, oglądając przykładowy rejestr ryzyka przedstawiony na stronie 68 miałem nieodparte wrażenie, że widziałem identyczny w jednej z polskich firm. Unikalną wręcz kolumną - biorąc pod uwagę to, co widzi się w książkach i poradnikach - w proponowanym rejestrze ryzyka jest "opis sposobu kalkulacji skutków", który ma krytyczne znaczenie dla powodzenia dalszego monitorowania ryzyka i decydowania o nim.

Konkluzja - trochę wybuchowa mieszanka, trochę za mało obszerna jak na tak szeroki zakres zagadnień - ale kawał dobrej roboty. Gratuluję !

Wasz w ryzyku,

R

Nie tak dawno na tym blogu została poruszona kwestia płci w naszej grupie zawodowej, a już szykuje się dość mocno komentowany w prasie zagranicznej skandalik. Australijski magazyn risk managerów Risk Magazine uniżenie donosi, że wyniki ostatnich niemieckich badań dostarczają wniosków zaprzeczających poprzednim badaniom, jeśli chodzi o wpływ "zawartości" płci pięknej w zarządach firm na ich skłonność do podejmowania ryzyka i wyniki finansowe.

Raport wprost konkluduje, że kobiety w zarządach są mniej doświadczone, bardziej agresywne i bardziej skłonne do podejmowania ryzyka niż mężczyźni. Ponadto, zdaniem akademików i specjalistów z Bundesbank, mieszane składy zarządów wywołują wewnętrzne konflikty i tzw "power struggle" (walkę o władzę). Wnioski wysnuto na podstawie analizy zmienności wyników finansowych banków w ciągu 16 lat i ich skorelowania ze zmianami w składzie zarządów.

Wszystkich zorientowanych - szczególnie Australijczyków i Amerykanów, którzy mają własne badania - dziwią takie wyniki. Bowiem badania z tych dwóch odległych od Europy kontynentów bez najmniejszych wątpliwości wskazują na dobroczynny wpływ mieszanych składów zarządów na wyniki finansowe przedsiębiorstw. DCA (Diversity Council of Australia) porównuje wartości wskaźników finansowych dla dwóch skrajnych grup firm: tych, w których jest największy udział kobiet w zarządach i tych, gdzie ten udział jest najmniejszy. Zarządy zdominowane przez kobiety wypracowują lepsze wyniki: ROE (Return on Equity) o 53%, ROS (return on Sales) o 42% i ROI (Return on Investment o 66%.

Być może wyniki tłumaczy skład ekipy niemieckich badaczy: w pełni męski zespół.

Pierwszą trudnością, z jaką mają do czynienia firmy wdrażające ERM jest wstępna faza przygotowania kontekstu do zarządzania ryzykiem, wyznaczenie wynikającego z niego apetytu na ryzyko, kryteriów i miar ryzyka - czyli całego warsztatu analitycznego. 

Jednak przyglądając się kolejnym wdrożeniom ERM dokonywanym przez różne polskie firmy wspomagane przez tzw "doradców instytucjonalnych", zarówno wdrożeniom chybionym jak i tym wolno, w bólach się przyjmującym, coraz bardziej utwierdzam się w przekonaniu, że brak właściwej kultury zarządzania ryzykiem lub niezdolność jej wytworzenia przez zarząd jest tym prawdziwym "show killer".

O kulturzed zarządzania ryzykiem pisałem już prawie 3 lata temu ale zagadnienie nadal stanowi bardzo wysoko postawioną dla firm poprzeczkę.

Trochę nie wprost mówi o tym pani risk manager - Marie-Eve Albertelli z firmy Aeroports de Paris na łamach ostatniego wydania Strategic Risk. Marie-Eve zauważa, że risk management nie jest już dyscypliną administracyjno-techniczną a największym wyzwaniem risk managerów jest wytworzenie w firmach "kultury ryzyka", sprzyjającej transparentnej wymianie wiedzy i know how w firmie. Jedynie to może doprowadzić firmę do stanu, w którym - skutecznie kontrolując poznane ryzyka - może podejmować kolejne wyzwania i szanse. Jej zdaniem kluczem do sukcesu jest komunikacja. Menedżerowie ryzyka nie powinni być już tylko inżynierami, administratorami ale doskonałymi liderami i moderatorami dialogu pomiędzy departamentami w przedsiębiorstwie. 

Zresztą to nie jest nic bardzo odkrywczego - stanowi jedynie potwierdzenie badań, o jakich pisałem kilka miesięcy temu. Zarządy firm poszukują nowej generacji proaktywnych menedżerów ryzyka: wizjonerów, doskonałych komunikatorów o wysokoch zdolnościach społecznych, skutecznych w przekonywaniu innych a niekoniecznie uwielbiających łamigłówki analityczne.

Wasz w ryzyku,

R