Między innymi takie pytanie postawiła sobie firma Korn/Ferry prowadząc "konsultowaną ankietę" wśród członków zarządu i rad nadzorczych największych europejskich firm.

Polsce jest to ciągle pytanie na wyrost, bo tutaj zarządy zaledwie zaczynają się uczyć risk managementu a rady nadzorcze są w tej kwestii co najwyżej w wieku niemowlęcym. Jednak pierwsze zapowiedzi takich wątpliwości mamy już dzisiaj, podczas ostrych niekiedy dyskusji na ile aktywna i sprawcza powinna być rola audytu wewnetrznego w obszarze zarządzania ryzykiem.

Ankieta Korn/Ferry została przeprowadzona podczas wywiadów - kontaktu z żywymi respondentami, dlatego byc może sięga głębiej, bliżej źródła problemu. A co najważniejsze, pozwala na wyciągnięcie kilku zasadniczych wniosków (lekcji):

• rola rady w zarządzaniu ryzykiem
  - czy ma polegać na zapoznaniu sie z decyzjami czy na aktywnym uczestniczeniu w ich wypracowaniu (risk-engaged boards) ?
  - koncepcja rady nadzorczej jako źródła inspiracji, konsultanta, dodającego odwagi a nie policjanta stojącego ze wzniesioną pałką
  - zagrożenie mikrozarządzaniem - rady nadzorcze duplikujące część decyzji czy kompetencji zarządu
   
• komitet ds ryzyka - brak consensusu
  - komitet ryzyka jest niezbędny w dużych instytucjach, może stanowić pomost pomiędzy radą nadzorczą (board of directors) i zarządem (executive board)
  - komitet ds ryzyka nie prawa bytu: odpowiedzialna rada nadzorcza nie może delegować w dół spraw ryzyka, bo są one zbyt ważne dla akcjonariuszy
   
• jakośc raportowania nt ryzyka
  - kiepskie raporty ograniczają praktyczne możliwości rady włączenia się w konsultowanie spraw ryzyk w firmie; rada nie może wnieść wartości w proces decydowania o ryzyku, bo nie ma właściwych danych
  - dane są zbytnio zagregowane i uogólnione oraz wstępnie zinterpretowane, a także przychodzą zbyt późno w cyklu decyzyjnym
  - dane nie wyprzedzają bieżącej (lub historycznej) sytuacji - brakuje tzw lead indicators ("wyprzedzających" Key Performance Indicators)
   
• rola rady nadzorczej w kształtowaniu kultury firmy
  - firma nie poprawi się po dodaniu kolejnych środków kontroli, powinno się zwracać uwagę na wartości
  - rada powinna pojawiać się na korytarzach i węszyć atmosferę w firmie
  - są obiektywne wskaźniki pozwalające mierzyć jakość kultury firmy: rotacja personelu, ilość kandydatów na miejsce, ilość wypadków
  - rola "digital listening": co o firmie pisze się na blogach, twitterze, forach, chat roomach
  - budiowanie właściwej kultury powinno zacząć się od zapewnienia właściwego składu rady nadzorczej, następnie właściwego składu zarządu
   
• skład i odmładzanie rady nadzorczej
  - rada nadzorcza, jak każdy zespół, ma swoją żywotność
  - wymiana członków rady ponownie ładuje baterie wyobraźni biznesowej
  - najbardziej pożądane cechy członka rady nadzorczej: doświadczenie w sprawach ryzyka, kompetencje psa węszącego, instynkt biznesowy i strategiczna perspektywa.

Raport jest do wzięcia tutaj:

Wasz w ryzyku,

R.