Pół roku temu pisałem o równowadze sił pomiędzy zarządem i radą nadzorczą spółek. Zagadnienie jest jak najbardziej kluczowe, o czym przypomina mi obserwacja jednej z polskich spółek giełdowych, gdzie walka pomiędzy zarządem i radą nadzorczą o wpływy nad spółką trwa już od pewnego czasu (a zarządzanie ryzykiem zostało tam potraktowane jako ring) i zdecydowanie nie wychodzi to na dobre ani spółce ani zarządzaniu ryzykiem. W zasadzie nie kryję mojej zadeklarowanej sympatii do zarządów, jeśli chodzi o prawa do kontroli nad systemem zarządzania ryzykiem. Jednak ciągle spółki nie wykorzystują wszystkich dostępnych narzędzi i środków, żeby rzeczywiście umożliwić zarządom zarządzanie ryzykiem.

Jesienne wydanie Strategic Risk porusza kwestie pokrewną: jak rozwiązać komunikację z zarządem na temat risk managementu, aby zarząd był faktycznym, aktywnym uczestnikiem "zabawy w ryzyko".

Seamus Gillen proponuje pięć zasad, jak zaangażować zarząd w ERM:

• używaj raportów (informacji) sformułowanych w sposób przyjazny dla zarządu (ja bym dodał: zawartość raportów powinna być możliwie najmniej objętościowa i dedykowana, tj. w 100% być odpowiedzią na potrzeby i oczekiwania zarządu)
• każdy duży projekt (nowy produkt, inwestycja, akwizycja) prezentowany zarządowi powinien obowiązkowo posiadać element analizy ryzyka, którego obecność w materiałach projektowych powinna być bezwarunkowym wymogiem
• uzyskaj (menedżerze ryzyka) bezpośredni dostęp do zarządu; funkcja managera ryzyka powinna mieć tę samą rangę co funkcja szefa audytu i kontroli wewnętrznej a zarząd powinien mieć bezpośredni dostęp do spraw dotyczących ryzyka
• upewnij się (menedżerze ryzyka), że zarząd ma pełne informacje na temat wszystkich ryzyk, nie dopuszczaj do powstania obszarów tabu, staraj się zbliżyć zarząd do zrozumienia problemów operacyjnych - przełamuj tzw "glass ceiling" (który jest tu rozumiany inaczej niż mainstreamowe pojęcie), to znaczy ujawniaj ryzyka jakie są generowane na poziomie zarządu i najwyższych menedżerów wykonawczych; pierwszym który to zrobił w sposób bardzo spektakularny (ostatecznie zarząd przegrał batalię), był Paul Moore
• zapewnij, że zarząd wie jak komitet ds ryzyka dochodzi do swoich konkluzji a nie tylko, że otrzymuje same konkluzje.

Praca z polskimi spółkami stopniowo doprowadza mnie do przekonania, że "małe" i średnie, stosunkowo niesklomplikowane spółki - a nie polskie giganty - mają większe szanse aby ich zarządy stały się aktywnymi graczami zarządzania ryzykiem. Mniej polityki, krótsze ścieżki raportowania, większa trwałość struktury zarządczej.

Wasz w ryzyku,

R