Ponad dwa lata temu umieściłem ogłoszenie o pracy dla risk managera informujące, jakie są oczekiwania w stosunku do kandydata. Oczywiście, to była tylko moja subiektywna opinia, pewne przypuszczenia jakim typem powinien być idealny risk manager, bo dotąd nikt tego naukowo nie zbadał. Kilka miesięcy temu pisalem o opublikowanym przez AIRMIC raporcie na temat ścieżki kariery risk managera na Wyspach Brytyjskich, z którego wypływał interesujący wniosek: ani przedsiębiorstwa szukające risk managerów ani firmy headhunterskie nie wiedzą jak się za to zabrać i kogo (z psychologicznego punktu widzenia) tak naprawde szukają. 

Nie po raz pierwszy anglosasi są pionierami nowych pomysłów - brytyjska firma Active Risk (kiedyś Strategic Thought) rozpoczęła kilka miesięcy temu badania które mają odpowiedzieć na pytania:

• jaki jest profil psychologiczny typowego risk managera ?
• czy ten profil się zmienia, albo czy powinien się zmieniać ?
• jak budować zespoły w departamentach risk managementu ?
• jak zarząd powinien podejść do rekrutacji kandydatów na to stanowisko ?

Managerowie ryzyka przyszli do naszej branży z wielu różnych dziedzin i specjalizacji, począwszy od ubezpieczeń, prawa i audytu poprzez zarządzanie procesami, produkcję i technlogię, na IT oraz finansach skończywszy. Nie wiemy, która ścieżka prowadząca do stanowiska risk managera jest najlepsza ani jaki profil psychologiczny jest najbardziej pożądany.

Specjaliści Active Risk wraz z psychologami przeprowadzili anonimowe, psychometryczne badanie ankietowe pośród kilkuset risk managerów z całego świata i niedawno opublikowali wyniki pierwszego etapu tego badania. Przy prezentacji wyników posłużyli się matrycą DISC, która pomaga wyrysować profil psychologiczny osoby rozciągnięty pomiędzy cechami: introwertyk - ekstrawertyk oraz proaktywny - reaktywny. 

Diagnoza ?

Okazuje się, że niezależnie od strefy geograficznej, 60% risk managerów to "tradycyjni" risk managerowie: Reaktywni Introwertycy. Eksperci z silnymi umiejętnościami i skłonnościami analitycznymi, posługujący się logiką i ostrożnością podczas radzenia sobie ze skomplikowanymi zagrożeniami, stawiający na precyzyjność i dokładność. Pytanie, czy dzisiejsze korporacje własnie takich risk managerów potrzebują ? 

Tutaj właśnie pies jest pogrzebany - zarządy oczekują od nich, że będą liderami zmiany w firmach - w kulturze zarządczej, w sposobie myślenia managementu, w stosunku do odpowiedzialności społecznej, w przewartościowaniu priorytetów, w stosunku do podejmowania ryzyka. Tworzy się pole dla pozostałych 40% - nowej generacji menedżerów ryzyka: Proaktywnych Ekstrawertyków (30%) i Introwertyków (10%). Ci pierwsi to "ewangeliści" nowych koncepcji, wizjonerzy, doskonali komunikatorzy o wysokoch zdolnościach społecznych, skuteczni w przekonywaniu innych i niekoniecznie uwielbiający łamigłówki analityczne. Ci drudzy to niezmordowane konie pociągowe dążące za wszelką cenę do celu, niekiedy chodzący na skróty, rozwiązujący problemy na szybko i "w locie" oraz łamiący reguły, jeśli cel tego wymaga. 

Zgadzam się z opinią Active Risk, że nadszedł czas nowej generacji menedżerów ryzyka, gdyż ona jest w stanie zmieniać przedsiębiorstwa. Tradycyjne umiejętności przypisywane risk managerom to już za mało, szczególnie, jeśli z pozycji specjalisty ślęczącego we własnym gabinecie mają przeskoczyć na pozycję lidera obecnego "wszędzie" i wskazującego zarządowi nowe rozwiązania i kierunki.

Raport z pierwszych wyników zawiera również konkluzje, że zespoły działów zarządzania ryzykiem powinny stawać się coraz bardziej różnorodne (przynajmniej w porównaniu z typowym działem księgowości, IT czy sprzedaży), aby właściwie odpowiadać na coraz mniej przewidywalne oczekiwania i różnorodne potrzeby biznesu w dziedzinie zarządzania ryzykiem. Okazuje się ponadto, że typowy risk manager jest poddany dużemu stresowi w pracy, co wydaje się być potwierdzeniem zwiększającej się koncentracji zarządów na zagadnieniach ryzyka. Jeśli zarządy nie chcą stracić wartościowych risk managerów na skutek ich przemęczenia, powinni zapewnić im silne, osobiste wsparcie i narzędzia informatyczne, które ich odciążą od rutynowych zadań.

Każdy risk manager może jeszcze wziąć udział w drugim etapie badania i uzyskać w sposób anonimowy swój własny, osobisty profil psychologiczny na matrycy DISC. Ja taki test przeszedłem - wynik był dla mnie w pewnym stopniu zaskoczeniem. Badanie dostępne na tej witrynie.

Niezwykle interesujące byłoby zderzenie wyników pogrupowanych na kraje (nacje) z badaniami prowadzonymi przez Geerta Hofstede m.in. na temat skłonności do podejmowania ryzyka. Podsunąłem pomysł badaczom z Active Risk - zobaczymy, czy go podchwycą ...

Wasz w ryzyku,

R

Pół roku temu pisałem o równowadze sił pomiędzy zarządem i radą nadzorczą spółek. Zagadnienie jest jak najbardziej kluczowe, o czym przypomina mi obserwacja jednej z polskich spółek giełdowych, gdzie walka pomiędzy zarządem i radą nadzorczą o wpływy nad spółką trwa już od pewnego czasu (a zarządzanie ryzykiem zostało tam potraktowane jako ring) i zdecydowanie nie wychodzi to na dobre ani spółce ani zarządzaniu ryzykiem. W zasadzie nie kryję mojej zadeklarowanej sympatii do zarządów, jeśli chodzi o prawa do kontroli nad systemem zarządzania ryzykiem. Jednak ciągle spółki nie wykorzystują wszystkich dostępnych narzędzi i środków, żeby rzeczywiście umożliwić zarządom zarządzanie ryzykiem.

Jesienne wydanie Strategic Risk porusza kwestie pokrewną: jak rozwiązać komunikację z zarządem na temat risk managementu, aby zarząd był faktycznym, aktywnym uczestnikiem "zabawy w ryzyko".

Seamus Gillen proponuje pięć zasad, jak zaangażować zarząd w ERM:

• używaj raportów (informacji) sformułowanych w sposób przyjazny dla zarządu (ja bym dodał: zawartość raportów powinna być możliwie najmniej objętościowa i dedykowana, tj. w 100% być odpowiedzią na potrzeby i oczekiwania zarządu)
• każdy duży projekt (nowy produkt, inwestycja, akwizycja) prezentowany zarządowi powinien obowiązkowo posiadać element analizy ryzyka, którego obecność w materiałach projektowych powinna być bezwarunkowym wymogiem
• uzyskaj (menedżerze ryzyka) bezpośredni dostęp do zarządu; funkcja managera ryzyka powinna mieć tę samą rangę co funkcja szefa audytu i kontroli wewnętrznej a zarząd powinien mieć bezpośredni dostęp do spraw dotyczących ryzyka
• upewnij się (menedżerze ryzyka), że zarząd ma pełne informacje na temat wszystkich ryzyk, nie dopuszczaj do powstania obszarów tabu, staraj się zbliżyć zarząd do zrozumienia problemów operacyjnych - przełamuj tzw "glass ceiling" (który jest tu rozumiany inaczej niż mainstreamowe pojęcie), to znaczy ujawniaj ryzyka jakie są generowane na poziomie zarządu i najwyższych menedżerów wykonawczych; pierwszym który to zrobił w sposób bardzo spektakularny (ostatecznie zarząd przegrał batalię), był Paul Moore
• zapewnij, że zarząd wie jak komitet ds ryzyka dochodzi do swoich konkluzji a nie tylko, że otrzymuje same konkluzje.

Praca z polskimi spółkami stopniowo doprowadza mnie do przekonania, że "małe" i średnie, stosunkowo niesklomplikowane spółki - a nie polskie giganty - mają większe szanse aby ich zarządy stały się aktywnymi graczami zarządzania ryzykiem. Mniej polityki, krótsze ścieżki raportowania, większa trwałość struktury zarządczej.

Wasz w ryzyku,

R

Perfekcyjne lądowanie awaryjne, perfekcyjna współpraca lotnictwa cywilnego i wojskowego, perfekcyjne przygotowanie służb naziemnych, perfekcyjna ewakuacja pasażerów. Brzmi jak "bułka z masłem", zapominamy jednak o najważniejszym: kpt Wrona musiał sam podjąć ryzyko, również w imieniu ponad 200 osób znajdujących się na pokładzie "jego" samolotu.

Jako chyba jedyny piszę w tym kontekście nie o doskonałych procedurach wypracowanych przez Boeinga - lidera w zarządzaniu ryzykiem, nie o doskonałej organizacji i koordynacji, nie o ogromnym doświadczeniu pilota i jego dokonaniach szybowcowych, ale o tym, że musiał podjąć ryzyko i sam uporać się z konsekwencjami swojej decyzji.

Zrobiono wszystko, żeby nie doszło do tragedii: pilot przed lądowaniem pozbył się prawie całego paliwa, pas startowy pokryto pianą przeciwpożarową, załoga samolotu przygotowała pasażerów na awaryjne przyziemienie - ale nikt nigdy nie gwarantował, że nie dojdzie do pęknięcia konstrukcji kadłuba lub - co bardziej prawdopodobne - do pożaru.

Pilot musiał wykonać lądowanie eksperymentalne, którego nigdy nie testował ani się nie uczył - musiał działać w warunkach bardzo dużej niepewności. Kąt natarcia samolotu podczas podchodzenia do lądowania musiał być inny niż w wypadku lądowania z podwoziem, a więc jego zachowanie również było inne. W momencie przyziemienia i kontaktu z płytą lotniska, pilot stracił większość kontroli nad kierunkiem ślizgu samolotu i jego kątem w stosunku do osi pasa - pionowy statecznik ogonowy w żadnym razie nie mógł zastąpić skrętnych kół czy ciągu silników. Musiał więc na sekundę przed opuszczeniem ogona na płytę lotniska ustawić samolot idealnie w osi lotniska - nieprzewidywalny podmuch wiatru mógł to zniweczyć. Podczas lądowania w ślizgu, kabina pilotów jest znacznie niżej niż podczas normalego lądowania - pole widzenia a tym samym ilość informacji docierającej do pilota są bardzo ograniczone.
Jednak pilot z całą świadomością niepewności, zagrożeń i możliwych konsekwencji podjął ryzyko, w imieniu swoim i pasażerów.

Piszę o tym dlatego, że obserwuję, jak zarządy dużych firm próbują niekiedy traktować całą "machinę" zarządzania ryzykiem jako wymówkę, aby nie podejmować ryzyka i trudnych decyzji. Długaśne i "wodolejne" polityki zarządzania ryzykiem, procedury uzbrojone w narzędzia, sprawozdania i ścieżki raportowania. Wskaźniki KPI, KRI, KCI, stały monitoring, działania kontrolne, audytowanie. Komitety, debaty. Wszystko, żeby mieć się czym zasłonić, usprawiedliwić i nie podejmować ryzyka.

Wróćmy do korzeni - zarządzanie ryzykiem jest sztuką podejmowania ryzyka. Ma uwolnić potencjał rynkowy firmy, jej "wojowniczość", a nie ją skrępować. Panowie prezesi - uczcie się sztuki podejmowania ryzyka od Kapitana Wrony.

Mnie dzisiaj ktoś nauczył, jak je podejmować w życiu prywatnym
Wasz w ryzyku,

R

(07.11.2011)

Zdjęcie brzucha Boeinga po lądowaniu:

I dla porównania, zdjęcia samolotu B1 po podobnym lądowaniu - w wyraźnie gorszym stanie: