Celem zarządzania ryzykiem korporacyjnym nie jest budowanie awersji do ryzyka. Organizacje rozumiejące i wykorzystujące ryzyko, mogą bezpiecznie przełknąć go więcej, niż pozostałe firmy z branży.
Kategorie: Wszystkie | Koncepcje | Polemika | Rynek
RSS
niedziela, 20 listopada 2011
Zarząd - główny rozgrywający ERM ?

Pół roku temu pisałem o równowadze sił pomiędzy zarządem i radą nadzorczą spółek. Zagadnienie jest jak najbardziej kluczowe, o czym przypomina mi obserwacja jednej z polskich spółek giełdowych, gdzie walka pomiędzy zarządem i radą nadzorczą o wpływy nad spółką trwa już od pewnego czasu (a zarządzanie ryzykiem zostało tam potraktowane jako ring) i zdecydowanie nie wychodzi to na dobre ani spółce ani zarządzaniu ryzykiem. W zasadzie nie kryję mojej zadeklarowanej sympatii do zarządów, jeśli chodzi o prawa do kontroli nad systemem zarządzania ryzykiem. Jednak ciągle spółki nie wykorzystują wszystkich dostępnych narzędzi i środków, żeby rzeczywiście umożliwić zarządom zarządzanie ryzykiem.

Jesienne wydanie Strategic Risk porusza kwestie pokrewną: jak rozwiązać komunikację z zarządem na temat risk managementu, aby zarząd był faktycznym, aktywnym uczestnikiem "zabawy w ryzyko".

Seamus Gillen proponuje pięć zasad, jak zaangażować zarząd w ERM:

  • używaj raportów (informacji) sformułowanych w sposób przyjazny dla zarządu (ja bym dodał: zawartość raportów powinna być możliwie najmniej objętościowa i dedykowana, tj. w 100% być odpowiedzią na potrzeby i oczekiwania zarządu)
  • każdy duży projekt (nowy produkt, inwestycja, akwizycja) prezentowany zarządowi powinien obowiązkowo posiadać element analizy ryzyka, którego obecność w materiałach projektowych powinna być bezwarunkowym wymogiem
  • uzyskaj (menedżerze ryzyka) bezpośredni dostęp do zarządu; funkcja managera ryzyka powinna mieć tę samą rangę co funkcja szefa audytu i kontroli wewnętrznej a zarząd powinien mieć bezpośredni dostęp do spraw dotyczących ryzyka
  • upewnij się (menedżerze ryzyka), że zarząd ma pełne informacje na temat wszystkich ryzyk, nie dopuszczaj do powstania obszarów tabu, staraj się zbliżyć zarząd do zrozumienia problemów operacyjnych - przełamuj tzw "glass ceiling" (który jest tu rozumiany inaczej niż mainstreamowe pojęcie), to znaczy ujawniaj ryzyka jakie są generowane na poziomie zarządu i najwyższych menedżerów wykonawczych; pierwszym który to zrobił w sposób bardzo spektakularny (ostatecznie zarząd przegrał batalię), był Paul Moore
  • zapewnij, że zarząd wie jak komitet ds ryzyka dochodzi do swoich konkluzji a nie tylko, że otrzymuje same konkluzje.

Praca z polskimi spółkami stopniowo doprowadza mnie do przekonania, że "małe" i średnie, stosunkowo niesklomplikowane spółki - a nie polskie giganty - mają większe szanse aby ich zarządy stały się aktywnymi graczami zarządzania ryzykiem. Mniej polityki, krótsze ścieżki raportowania, większa trwałość struktury zarządczej.

Wasz w ryzyku,

R

18:43, rudnicki.com.pl , Polemika
Link Dodaj komentarz »
piątek, 04 listopada 2011
Lot 016 - czego możemy się nauczyć ?

Perfekcyjne lądowanie awaryjne, perfekcyjna współpraca lotnictwa cywilnego i wojskowego, perfekcyjne przygotowanie służb naziemnych, perfekcyjna ewakuacja pasażerów. Brzmi jak "bułka z masłem", zapominamy jednak o najważniejszym: kpt Wrona musiał sam podjąć ryzyko, również w imieniu ponad 200 osób znajdujących się na pokładzie "jego" samolotu.

Jako chyba jedyny piszę w tym kontekście nie o doskonałych procedurach wypracowanych przez Boeinga - lidera w zarządzaniu ryzykiem, nie o doskonałej organizacji i koordynacji, nie o ogromnym doświadczeniu pilota i jego dokonaniach szybowcowych, ale o tym, że musiał podjąć ryzyko i sam uporać się z konsekwencjami swojej decyzji.

Zrobiono wszystko, żeby nie doszło do tragedii: pilot przed lądowaniem pozbył się prawie całego paliwa, pas startowy pokryto pianą przeciwpożarową, załoga samolotu przygotowała pasażerów na awaryjne przyziemienie - ale nikt nigdy nie gwarantował, że nie dojdzie do pęknięcia konstrukcji kadłuba lub - co bardziej prawdopodobne - do pożaru.

Pilot musiał wykonać lądowanie eksperymentalne, którego nigdy nie testował ani się nie uczył - musiał działać w warunkach bardzo dużej niepewności. Kąt natarcia samolotu podczas podchodzenia do lądowania musiał być inny niż w wypadku lądowania z podwoziem, a więc jego zachowanie również było inne. W momencie przyziemienia i kontaktu z płytą lotniska, pilot stracił większość kontroli nad kierunkiem ślizgu samolotu i jego kątem w stosunku do osi pasa - pionowy statecznik ogonowy w żadnym razie nie mógł zastąpić skrętnych kół czy ciągu silników. Musiał więc na sekundę przed opuszczeniem ogona na płytę lotniska ustawić samolot idealnie w osi lotniska - nieprzewidywalny podmuch wiatru mógł to zniweczyć. Podczas lądowania w ślizgu, kabina pilotów jest znacznie niżej niż podczas normalego lądowania - pole widzenia a tym samym ilość informacji docierającej do pilota są bardzo ograniczone.
Jednak pilot z całą świadomością niepewności, zagrożeń i możliwych konsekwencji podjął ryzyko, w imieniu swoim i pasażerów.

Piszę o tym dlatego, że obserwuję, jak zarządy dużych firm próbują niekiedy traktować całą "machinę" zarządzania ryzykiem jako wymówkę, aby nie podejmować ryzyka i trudnych decyzji. Długaśne i "wodolejne" polityki zarządzania ryzykiem, procedury uzbrojone w narzędzia, sprawozdania i ścieżki raportowania. Wskaźniki KPI, KRI, KCI, stały monitoring, działania kontrolne, audytowanie. Komitety, debaty. Wszystko, żeby mieć się czym zasłonić, usprawiedliwić i nie podejmować ryzyka.

Wróćmy do korzeni - zarządzanie ryzykiem jest sztuką podejmowania ryzyka. Ma uwolnić potencjał rynkowy firmy, jej "wojowniczość", a nie ją skrępować. Panowie prezesi - uczcie się sztuki podejmowania ryzyka od Kapitana Wrony.

Mnie dzisiaj ktoś nauczył, jak je podejmować w życiu prywatnym
Wasz w ryzyku,

R

(07.11.2011)

Zdjęcie brzucha Boeinga po lądowaniu:

Boeing po ladowaniu

I dla porównania, zdjęcia samolotu B1 po podobnym lądowaniu - w wyraźnie gorszym stanie:

B1 po przyziemieniu 

00:04, rudnicki.com.pl , Polemika
Link Komentarze (7) »
Creative Commons License
Rudnicki

View Rafał Rudnicki's profile on LinkedIn