Celem zarządzania ryzykiem korporacyjnym nie jest budowanie awersji do ryzyka. Organizacje rozumiejące i wykorzystujące ryzyko, mogą bezpiecznie przełknąć go więcej, niż pozostałe firmy z branży.
Kategorie: Wszystkie | Koncepcje | Polemika | Rynek
RSS
wtorek, 24 marca 2009
Rozwodnienie ERM

Wydawałoby się, że kryzys jest dobrą rzeczą i pomaga ludziom biznesu w opamiętaniu się i nawróceniu na zarządzanie ryzykiem korporacyjnym (ERM). Tak mi się zdawało jeszcze pod koniec zeszłego roku. Teraz zaczynam mieć wątpliwości, czy taki jazgot medialny na temat ERM jest dla nas dobry.

Zaprenumerowałem RSS rekomendowanych przeze mnie blogów zagranicznych poświęconych ERM. Praktycznie nie ma dnia, żeby któryś z kolegów po fachu nie meldował o kolejnym regulatorze ze świata nawołującym do uprawiania ERM (zgodnie z przewidywaniami przodują Stany Zjednoczone i Wielka Brytania), lub o kolejnej "wiodącej" firmie konsultingowej przeprowadzającej kolejną diagnozę kryzysu i podającą kolejną receptę dla firm na dobre ERM, które jest lekarstwem na wszystko, lub o kolejnym "ekspercie" który niezbicie dowodzi jak to brak należytego zarządzania ryzykiem wpakował nas w ten bigos.

ERM for masses 

Na to nakładają się bardzo nieudolne próby wykorzystania kryzysu na naszym rynku do organizowania szkoleń i konferencji na temat zarządzania kryzysowego (sic!) lub przyspieszonych kursów zarządzania ryzykiem (sic!). Wszystko to bardzo nietrafione i bardzo nie na miejscu. Najbardziej zaś obezwładniła mnie prośba napisania tekstu nt ERM jaką otrzymałem od jakiegoś bliżej mi nieznanego czasopisma finansowego, które wreszcie uległo presji ogólnej paplaniny medialnej na temat zarządzania ryzykiem i postanowiło cos napisać na temat zarządzania ryzykiem kredytu kupieckiego i wierzytelności (oh! oh! oh!)

Nawet tysiące stron tekstów, godzin konferencyjnych i setki mądrości wyjaśniających dlaczego doszło do kryzysu, nie zastąpi zdrowego rozsądku, wyobraźni i odpowiedzialności. Nawet najlepsze dobre praktyki ERM wprowadzone w firmie przez najlepszych konsultantów nie zaiskrzą, jeśli jej menedżerowie nie będą mieli wyobraźni, zdrowego rozsądku i nie będą odpowiedzialni.

Ja osobiście już się przejadłem takim "zarządzaniem ryzykiem". Niech stanie się cisza, aby dało się słyszeć nieliczne wartościowe głosy.

19:29, rudnicki.com.pl , Polemika
Link Komentarze (1) »
poniedziałek, 02 marca 2009
ERM w firmach ubezpieczeniowych
Kryzys finansowy zepchnął dyskusję nt Solvency II na drugi plan. Być może dobrze się stało, gdyż w ten sposób środowiska ubezpieczeniowe mają teraz czas na wyciągnięcie wniosków ze słabości w implementacji idei Bazylei II w systemach bankowych.

Niedawno natrafiłem na bardzo ciekawą prezentację Pana Cezarego Świerszcza z firmy Ernst & Young, datowaną na koniec grudnia 2008, skierowaną do firm ubezpieczeniowych i dotyczącą zarządzania ryzykiem korporacyjnym w firmach ubezpieczeniowych. Ciekawą dlatego, bo widać w niej, że przynajmniej E&Y wyciąga wnioski z niefrasobliwości bankowców i próbuje zwracać uwagę na słabe strony ERM w instytucjach finansowych: mała rola CRO, niejasny (nieustalony) apetyt na ryzyko, zbyt słaby reżim oceny ryzyka na poziomie operacyjnym (underwritingu), nieagregowanie ryzyk, zbytnie ufanie ocenom ratingowym, niedoinformowanie zarządów nt. podejmowanych ryzyk i brak ich udziału w decydowaniu o podejmowanych ryzykach.

A oto, jak wg badań E&Y wygląda stan zaawansowania systemów ERM w firmach ubezpieczeniowych:



Moim zdaniem respondenci E&Y byli zbytnimi optymistami, lub też pytania zostały zadane jedynie śmietance ubezpieczeniowej, gdyż z pewnością odpowiedzi (np. 93% towarzystw ubezpieczeniowych uprawia ERM) nie odzwierciedlają rzeczywistości.

Przedstawiona przez E&Y kategoryzacja ryzyk jest tyleż rozbudowana i zaawansowana, co nieużyteczna, gdyż kategorie ryzyk są zbyt ogólne (generyczne) aby mogły cokolwiek wnosić - mogą jedynie stanowić wstępną "ściągę" przy identyfikacji ryzyk. Zresztą poza jednym wyjątkiem (model autorski Paula Hopkina, o którym wspominam tutaj), żadna z kategoryzacji ryzyk z którymi się spotkałem nie wnosi nic znaczącego do samego procesu identyfikacji, szacowania i minimalizacji ryzyk. Z tych samych przyczyn szybko przewertowałem kolejne skomplikowane rysunki pokazujące złożone struktury ERM (wszystkie duże firmy konsultingowe lubują się w skomplikowanych strukturach) i zatrzymałem się na rozdziale poświęconym kwantyfikacji ryzyk.

Interesuje mnie to szczególnie, bo Bazylea II pokazała, że tutaj tkwi główna słabość wszystkich norm i dobrych praktyk każących zarządzać ryzykiem posługując się wyłącznie lub głównie w oparciu o modele matematyczne (finansowe), a tworzenie takich modeli jest najbardziej niepokojącą mnie cechą wspólną jeszcze nie narodzonego Solwency II i skompromitowanej już Bazylei II. Mniej niepokoją mnie same modele a bardziej ich zamknięty i statyczny charakter oraz ich  monopol na "przepowiadanie ryzyka". Kryzys dobitnie pokazał, że sprawdzają się one jedynie w obsłudze ryzyk powtarzalnych i dobrze poznanych (tych z prawej połówki mapy ryzyka), natomiast kompletnie nie przystają do rzeczywistości jeśli chodzi o ryzyka z lewej połówki mapy ryzyka - tzw "Czarne Łabędzie".

W części prezentacji E&Y poświęconej kwantyfikacji spotkał mnie spory zawód - mowa jedynie o ogólnikach i analizie historycznej szkodowości. A gdzie miejsce na wspomniane "Czarne Łabędzie" i tzw. "unknown unknowns" ? I tak dobrze, że E&Y lojalnie uprzedza o tej słabości proponowanego podejścia, która rzutuje na wiarygodność całościowej oceny ekspozycji firmy ubezpieczeniowej na ryzyka. Dalej opisywana metoda scenariuszowa chociaż częściowo będzie mogła poradzić sobie z "Czarnymi Łabędziami", pod warunkiem, że ubezpieczyciel bedzie miał dostateczny dostęp do wiedzy eksperckiej. A oto, jakie kluczowe ryzyka dla ubezpieczycieli na dzisiaj cytuje za brytyjskim FSA prezentacja E&Y:


Bardzo spodobało mi się rozróżnienie pojęć "pojemności na ryzyko" i "apetytu na ryzyko", które nie są łatwe do przyswojenia i ciągle u nas mylone:



Osobiście zamieniłbym jedynie
- "wolę akceptacji ryzyka" na "chęć podejmowania (dobrego) ryzyka" oraz
- dodał jako osobną pozycję "tolerancję na ryzyko" właśnie tłumaczoną jako "wolę akceptacji (złego) ryzyka".
To pierwsze mogłoby być w obszarze produktów/sprzedaży określone np. zasadą: zaczynamy ubezpieczać sklepy jubilerskie i przewozy gotówki pod warunkiem spełnienia standardów bezpieczeństwa, drugie na przykład: interesuje nas ryzyko majątkowe w branży energetycznej pod warunkiem, że PML przekracza 10 mln PLN.

Również bardzo cenne jest podkreślenie, że warstwa operacyjna managementu powinna się koncentrować na minimalizowaniu ryzyka (E&Y określa to "zarządzaniem ryzykiem") a warstwa strategiczna managementu na jego podejmowaniu (znów E&Y nie nazywa tego po imieniu, lecz określa jako "maksymalizowanie wartości").

Podsumowując: bardzo ciekawa, nowoczesna i holistyczna wizja ERM w firmach ubezpieczeniowych. Jedyny niedosyt jest spowodowany brakiem szczegółów i konkretnych rozwiązań, przykładów. Brakuje mi tu również propozycji lub chociażby otwarcia dyskusji na temat relacji pomiędzy wymogami dojrzałego systemu ERM, jaki np. rysuje się w nowym ISO 31000, a wymogami kapitałowymi Solvency II. Czy to ostatnie ma stanowić podstawę do rozwinięcia w kompletny system ERM w organizacjach ubezpieczeniowych ? Czy też ma spełniać funkcję podobną jaką spełnia Bazylea II - jedynie narzędziowo-kontrolną, bez ambicji wpływania na kulturę zarządczą i sposób podejmowania decyzji strategicznych ?

Wydaje się, że duże firmy konsultingowe mające unikalną okazję przyjrzenia się wielu różnym towarzystwom ubezpieczeniowym, w różnych aspektach podejmowania przez nie ryzyka i na różnych rynkach, są najbardziej predysponowane do uświadomienia nam olbrzymiej szansy, jaką może być Solvency II, którą możemy łatwo zaprzepaścić. Porażka systemu finansowo-inwestycyjnego powinna być dla towarzystw ubezpieczeniowych wystarczającym bodźcem do wykorzystania tej szansy. A dla konsultantów - jak E&Y - sprawdzianem, czy należycie odrobili lekcje.

19:00, rudnicki.com.pl , Polemika
Link Komentarze (3) »
Creative Commons License
Rudnicki

View Rafał Rudnicki's profile on LinkedIn