Celem zarządzania ryzykiem korporacyjnym nie jest budowanie awersji do ryzyka. Organizacje rozumiejące i wykorzystujące ryzyko, mogą bezpiecznie przełknąć go więcej, niż pozostałe firmy z branży.
Kategorie: Wszystkie | Koncepcje | Polemika | Rynek
RSS
piątek, 01 sierpnia 2008
Wymierne korzyści z wprowadzenia zintegrowanego zarządzania ryzykiem ?

Od około dwóch lat w środowisku risk managerów coraz intensywniej dyskutuje się o korzyściach jakie przynosi przedsiębiorstwom ERM (Enterprise Risk Management). Ten optymizm zostaje jednak przygaszony pytaniami CEO i członków zarządów firm przymierzających się do wprowadzenia ERM: Jaki jest wpływ systemów zarządzania ryzykiem na EBIT ? Rzecz w tym, że do tej pory nikomu nie udało się wykazać na liczbach, w sposób jednoznaczny, o ile ERM poprawia EBIT. Na swoim blogu pisze o tym wiecej John Glenn. Natomiast znawcy tematu natychmiast zauważą, że samo pytanie o wpływ na EBIT jest postawione błędnie, fałszywie: ocena sprawności firmy przez pryzmat EBIT to ocena krótkoterminowa, natomiast jej ocena przez pryzmat efektywności ERM to ocena strategiczna, długoterminowa ? podobnie jak ocena firmy przez jej wartość (shareholder value).

Typowe korzyści z wprowadzenia w firmie ERM, jakie zwykle się wymienia, zgrabnie podsumował Reginald Haman, prezes IRMSA (południowoafrykańskiego stowarzyszenia risk managerów) w majowym numerze miesięcznika branżowego Enterprise Risk:

  • dopasowanie strategii do tzw apetytu na ryzyko (który wcześniej musi być zdefiniowany i wyliczony), inaczej mówiąc do możliwości i potencjału firmy
  • wspomaganie osiągnięcia celów biznesowych przez transparentną identyfikację i kontrolowanie zagrażających im ryzyk
  • narzędzia do inteligentnego ustalania priorytetów wśród całej gamy ryzyk i optymalnego alokowania środków na ich kontrolę
  • narzędzia do inteligentnego znajdywania korelacji pomiędzy różnymi ryzykami i zjawiskami w firmie i jej otoczeniu, pozwalające na skuteczne zarządzanie nimi
    - poprawa jakości i szybkości podejmowanych decyzji, związanych z reagowaniem na priorytetowe ryzyka
  • efektywne redukowanie ilości "niespodzianek" i ich wpływu na organizację
  • efektywniejsze wykorzystanie szans i mocnych stron firm
  • zwiększenie szansy organizacji na zrealizowanie lub przekroczenie celów biznesowych i budżetowych
  • zwiększenie zdolności firmy do konkurowania.

Ponadto, Mike MacDonagh na swoim blogu dorzuca następujące benefity:

  • obniżenie kosztów ogólnych firmy poprzez poprawę jej efektywności
  • obniżenie tzw kosztów ryzyka (czyli sumy kosztów poniesionych strat, składek ubezpieczeniowych oraz kosztów prewencji).

Z kolei zespół MyRiskControl na swoim blogu podsumowuje, czego od ERM nie należy oczekiwać.

Ryzyko posiada dwie cechy, które powodują, że jest ono trudno uchwytne w twardych liczbach i kategoriach, jakimi zwykliśmy się w biznesie posługiwać:

  1. z natury jest synonimem niepewności (nawet jak je zmierzymy, wynik jest zawsze obarczony niepewnością - mówimy o stopniu pewności, że ryzyko jest właśnie takie jak wyliczone)

  2. zyski wynikające ze skutecznego kontrolowania "złego ryzyka" (downside risk) przyjmują postać mniejszych strat niż spodziewane, natomiast zyski wynikające z wykorzystania "dobrego ryzyka" (upside risk), czyli szansy, przedstawiają się jako przychody większe niż spodziewane.

Na problem czysto analityczny z wyznaczeniem ryzyka nakłada się problem zrozumienia natury ryzyka ? nawet jak zmierzone, jest ono zawsze względne i pełne jego zrozumienie nie jest intuicyjne. Dlaczego ten tekst umieściłem w dziale "Polemiki" a nie "Koncepcje" ? Gdyż jestem przekonany, że tak długo jak środowisko menedżerów ryzyka nie będzie potrafiło przedstawić modelu czy algorytmu pokazującego, w jaki sposób i w jakim stopniu ERM wpływa na EBIT lub NPV przedsięwzięcia, risk management nie ruszy z miejsca i pozostanie w cieniu. Lub sprawiając sprawę ostrzej: jeśli wspomniany model czy algorytm nie pojawi się w ciągu 3-4 lat, strategiczne zarządzanie ryzykiem umrze - przynajmniej w takim kształcie, w jakim większość postępowych risk managerów chciałoby go widzieć w swoich przedsiębiorstwach.

Obiecujące są jednak inicjatywy, których podjęcie świadczy o osiągnięciu przez nurt i dyscyplinę ERM poziomu dojrzałości, który uprawnia do dokonywania pierwszych ocen i podsumowań w oparciu o "twarde" kryteria. Pierwsza z nich to badanie przeprowadzone przez DNV na zlecenie AIRMIC (brytyjskiego stowarzyszenia menedżerów ryzyka, pisałem o tej organizacji na blogu we wcześniejszym wpisie), w którym bardzo głęboko przeanalizowano około 20 dojrzałych firm już od kilku lat czerpiących korzyści z wprowadzonego wcześniej systemu ERM. Oprócz krótkiego podsumowania korzyści jakie przyniósł tym firmom ERM, DNV bardzo jasno, syntetycznie wyodrębnił wspólne cechy tych firm i ich systemów, pozwalające dość jednoznacznie wskazać na czynniki czy warunki sukcesu. W tym kontekście jest to więc przełomowe opracowanie - wręcz praktyczny podręcznik dla menedżerów ryzyka. Wnosi ono sporo wartościowych obserwacji - piszę o tym raporcie na blogu w tym poście.

Drugi przełom może stanowić wprowadzona już w życie decyzja Standard&Poor's, o wzięciu pod uwagę cech i skuteczności systemów ERM w ocenianych spółkach niefinansowych wszystkich sektorów. Bardzo poważne podejście tej firmy ratingowej do znaczenia ERM w ocenie ogólnej, przyjęte założenia oraz zastosowane narzędzia zapowiadają się bardzo obiecująco. Ocena jakości i skuteczności praktyk zarządzania ryzykiem, adekwatna do specyfiki sektora, może być dużą siłą decydująca o dalszym rozwoju ERM. Podsumowanie zamierzeń Standard&Poor's jeśli chodzi o badanie skuteczności ERM znajduje się na moim blogu - tutaj.

10:25, rudnicki.com.pl , Polemika
Link Komentarze (10) »
poniedziałek, 21 lipca 2008
EURO 2012 bez zintegrowanego zarządzania ryzykiem ?

Na początku tego roku skrystalizował nowy zarząd PL2012 (spółki celowej), znana jest rada nadzorcza (reprezentacja czterech resortów). Pan Prezes Marcin Herra udziela pierwszych wywiadów, w których zakreśla obszar zagrożeń, przed jakimi stoi organizacja EURO2012. Ministerstwo sportu, reprezentowane w radzie nadzorczej, zakreśla katalog warunków (wyzwań, celów) jakie należy spełnić aby mówić o sukcesie. Ministerstwo finansów, również reprezentowane w radzie nadzorczej, jakiś czas temu publikuje doskonały przewodnik do wprowadzenia ERM w jednostkach publicznych.

Mamy więc katalog celów biznesowych, mamy wstępny katalog zagrożeń, również mamy bardzo dobre narzędzie do wprowadzenia ERM. I co z tego wszystkiego wynika ? Wielkie nic. Spółka PL2012 najwidoczniej nie ma zamiaru w sposób skoordynowany i zintegrowany zarządzać ryzykami przed którymi stoi EURO 2012 i jego organizacja, o których wie.

Nie mówiąc o ryzykach jeszcze nie uświadomionych i nierozpoznanych: przestępczość, przemyt ludzi przez granicę z Ukrainą - w tym np terrorystów, blackouty zagrażające transmisji telewizyjnej, brak wykwalifikowanej siły roboczej, zdolność do zarządzania kryzysami ...

11:33, rudnicki.com.pl , Polemika
Link Komentarze (3) »
środa, 16 lipca 2008
Spółki skarbu państwa nie zarządzają swoim najważniejszym ryzykiem ...

... jakim jest nieciągłość zarządu, tym samym są skazane na przegraną w walce konkurencyjnej.

Jaki jest mechanizm ? Kolejne wybory parlamentarne, kolejna wymiana rządu, kolejna przesiadka na stołkach partyjnych czy ministerialnych prawie automatycznie skutkuje wymianą zarządów spółek skarbu państwa. Lecą głowy, stołki wymykają się spod siedzeń. "I co z tego ?" można by powiedzieć, w spółkach prywatnych, giełdowych, dzieje się niekiedy podobnie.

Jest jednak jedna diametralna różnica: w spółkach prywatnych o zmianie zarządu decydują inwestorzy (czytaj właściciele akcji, zawodowi członkowie rad nadzorczych, zawodowi audytorzy, zawodowi zarządcy capital ventures) - ludzie zasadniczo wykształceni i myślący racjonalnie, pragmatycznie, biznesowo. W spółkach skarbu państwa decydują politycy - czyli ludzie ... (i tu proszę wypełnić wedle własnego uznania) ...

Skutki dla samych spółek są opłakane: zarządy ostatni rok swoich rządów (czytaj kadencji rządu, parlamentu) wykorzystują na wyczekiwanie, nasłuchiwanie, okopywanie się na pozycjach, usuwanie niewygodnych śladów i ... szukaniu pracy. Nie są podejmowane żadne istotne decyzje strategiczne, bo każda z nich może okazać się bronią obosieczną zrzucającą w efekcie ze stołka. Bardzo często co odważniejsze projekty są "tymczasowo" zamrażane. Po wymianie zarządów, nowe zarządy pierwszy rok swojej pracy poświęcają na poznanie spółki, szukanie haków na swoich poprzedników, kwestionowanie i wygaszanie co odważniejszych projektów strategicznych oraz zamrażanie projektów których nie rozumieją.

Dlatego właśnie PKP będzie jeszcze długo wozić nas obdrapanymi wagonami, Poczta Polska będzie utrzymywać wielotysięczną armię pracowników kosztem podwyżek cen znaczków i nieustannie tracić rynek, a firmy energetyczne będą ze swoim rozwojem nadal w tyle za potrzebami rynku. Chyba, że ktoś zacznie tym ryzykiem świadomie zarządzać, aby zapewnić ciągłość zarządczą, kontynuację strategicznych projektów i rozwój technologiczny. Przydałyby się zasady wykluczające wymianę ponad 50% zarządu i ponad 66% rady nadzorczej niezależnie od przebiegających rewolucji politycznych.

Problem w tym, kto miałby tym ryzykiem zarządzać ? Dobre praktyki wskazują, że tzw właścicielem ryzyka (tym, który rzeczywiście nim zarządza) może być osoba spełniające łącznie trzy warunki:

- kompetencje (wiedzę, doświadczenia) do podejmowania decyzji i zmian w obszarze jakiego dotyczy ryzyko
- władzę menedżerską do przeprowadzenia zmian
- budżet, z którego te zmiany zrealizuje.
Najsmutniejsza jest konkluzja: zarządy i rady nadzorcze spółek skarbu państwa nie dysponują i nigdy nie będą dysponować - drugim atrybutem; wszystkimi trzema dysponuje jedynie skarb państwa, czyli politycy.

14:56, rudnicki.com.pl , Polemika
Link Komentarze (2) »
Creative Commons License
Rudnicki

View Rafał Rudnicki's profile on LinkedIn